Sehen Sie hier meine Videobotschaft vom 29.12.22 zur Einstimmung auf 2023! Ich wünsche unseren Kunden, Geschäftspartnern und Blog Lesern ein gesundes, glückliches und erfolgreiches neues Jahr !   Stephan Pottkämper

​Ich kenne eine ganze Reihe von Backstuben dort wird der Backzettel verteilt und der Mann oder die Frau am Ofen verlässt sich darauf, dass die Brote in der richtigen Reihenfolge kommen, denn die Leute habe ja Erfahrung und verstehen ihr Handwerk. Das mag stimmen, aber das Bessere ist des Guten Feind (sagte schon Voltaire).  
Wenn man einen genauen Plan (Backplan) hat, sind die Reihenfolge und die Start- und Endzeiten für jeden in der Backstube transparent. Ich stelle mir die Beteiligten in einer Backstube mal vor wie ein großes Orchester. Ein Orchester spielt dann perfekt zusammen, wenn jeder Musiker das Stück nach einem Plan (den Noten) spielt und sein Einsatz anhand dieses Plan genau festgelegt ist. Wenn das nicht so wäre, wenn es keine Noten zu einem Musikstück geben würde, wäre das Ergebnis - die Musik - wahrscheinlich ziemlich schlecht. 

Folglich macht es für mich sehr viel Sinn in der Backstube einen genauen Plan zu haben, wer wann welchen Teig macht, wann die Brotlinien einsetzen und wann das erste Brot aus dem Ofen kommen muss, damit Morgen früh die Lieferung an die Filialen reibungslos funktioniert. 

Natürlich ist ein Plan ein Plan. Ein Plan kann die Wirklichkeit nicht ersetzen. Deshalb wird ein Plan auch manchmal zu ändern sein. Aber es bleibt ein Plan, eine Orientierung, eine Reihenfolge Planung für das Ziel zu einer bestimmten Uhrzeit mit dem Backen fertig zu sein. Wenn ein solcher Plan noch ohne großen Aufwand von einer einfachen Software erstellt werden kann, dann bin ich auf jeden Fall für den Backplan. 

Arbeitswirtschaft ist eine Form der Betriebswirtschaft, die sich auf die wirtschaftliche Kontrolle und Optimierung von Produktions- und Logistikprozessen konzentriert. Insofern ist Arbeitswirtschaft eine Spezialdisziplin unter dem Dach der Betriebswirtschaft. 

Sie werden in diesem Artikel erfahren, warum die Arbeitswirtschaft eine so wichtige und unverzichtbare Aufgabe in der Führung eines produzierenden Unternehmens hat. 

So wie es in der Betriebswirtschaft eine Gewinn- und Verlustrechnung gibt, gibt es auch in der Arbeitswirtschaft eine Gewinn- und Verlustrechnung. Diese wird aber nicht in Euro aufgestellt sondern in Stunden. D.h. die Arbeitswirtschaft beurteilt die Wirtschaftlichkeit einer Produktion oder eines Lagerhauses anhand eines Zeitsaldos. Der „Gewinn“ ist die Differenz aus der Zeit, die ein Betrieb erwirtschaftet hat (vergleichbar dem Umsatz) und der Zeit, die ein Betrieb verbraucht hat (vergleichbar den Kosten). 

Man kommt so zu einem Saldo, der positiv oder negativ sein kann (Gewinn oder Verlust in betriebswirtschaftlicher Denkweise). Der große Vorteil (und damit Nutzen) der Anwendung der Arbeitswirtschaft anstatt einer betriebswirtschaftlichen Gewinn-und Verlustrechnung  liegt in dem einfachen Verständnis für die Betroffenen (betriebliche Führungskräfte und Mitarbeiter). Minus fünf Stunden sind minus fünf Stunden, d.h. wir haben fünf Stunden mehr verbraucht, als erwirtschaftet. Ein Gewinn von 10.000 Euro oder ein Verlust von 10.000 Euro. ist aber eine abstrakte Zahl für die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte, weil sie den betriebswirtschaftlichen Gesamtzusammenhang gar nicht verstehen oder durchblicken können. 

​Diese Vereinfachen eines an und für sich komplexen betriebswirtschaftlichen Zusammenhanges (eine gesamten Produktion oder ein gesamtes Lagerhaus in der Logistik) auf Zahlen, die für die Menschen auf dem Shopfloor ein nachvollziehbares, beeinflussbares Ergebnis darstellen, ist der Nutzen von Arbeitswirtschaft für die operative Betriebsführung und dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung aller Prozesse und ihrer Organisation. 

​Aus der Sicht der Prozessoptimierung kann man den Zusammenhang auch sehr leicht verständlich erklären. Jeder Prozess hat einen Input (was hineingesteckt werden muss) und einen Output (was herauskommt). Auf die Arbeitswirtschaft angewendet ist der Input, die Arbeitszeit, die die Mitarbeiter anwesend sind. Der Output sind die Produkte oder die Wertschöpfung in jeder Prozessstufe. Wenn sich der Output zählen lässt (Anzahl der produzierten Teile) kann man anstelle des Preises für die Arbeitswirtschaft eine Kalkulationszeit setzen. Aus Menge mal Kalkulationszeit ergibt sich eine Sollzeit. Die verbrauchte Zeit ist die Istzeit, sprich in Summe die Anwesenheitszeit. Der Saldo ist die Differenz von Sollzeit minus Istzeit.  Übrigens ist das Verhältnis von Sollzeit zu Istzeit nichts anderes als die Produktivität. 

Die gesamten Betriebswirtschaft und damit auch die Arbeitswirtschaft zielt darauf ab, eine Verhaltensänderung bei Betroffenen und Beteiligten zu erreichen. Eine Verhaltensänderung, die in eine Prozessoptimierung mündet. Schlankere Prozesse, Vermeidung von Verschwendungen, bessere Nutzung der vorhandenen Arbeitszeit, weniger Nebenzeiten, produktivere Wertschöpfung usw. 

Je besser Mitarbeiter und Führungskräfte den Zusammenhang zwischen einer betriebswirtschaftlichen Zahl und ihrem Verhalten verstehen, je wirksamer ist ein Instrument der Betriebswirtschaft. Unsere Erfahrung aus mehr als 20 Jahren zeigt, dass die Arbeitswirtschaft bzw. die Zahlen, die sie liefert, sehr schnell und nachhaltig verstanden wird. Die (Arbeits-)Zeit bekommt durch Arbeitswirtschaft wieder eine täglich sichtbaren Wert. Schnell ist jedem klar:  Wenn Zeit verbraucht wird, ohne dass etwas erwirtschaftet wird, haben wir ein Problem. Diese direkte Transparenz aus Verhalten und Ergebnis ist der unschlagbare - aus meiner Sicht unverzichtbare - Nutzen von Arbeitswirtschaft. Jeder Betrieb, der mehr als 20 Mitarbeiter in Produktion oder im Warehousing beschäftigt, braucht Arbeitswirtschaft, um die bestmögliche Nutzung der Arbeitszeit zu gewährleisten.

Wir sprechen hier über Bäckereien mit mindestens 40-50 Mitarbeitern in der Backstube. Diesen Bäckereien bläst ein starker Wind ins Gesicht. Energiepreise sind die eine Sache, noch viel gravierender ist der akute Personalmangel. Über Jahre sind die Bäckereien gewachsen, haben nach und nach immer mehr Filialen aufgemacht, waren erfolgreich. Dennoch hat irgendwie die Personalentwicklung nicht Schritt gehalten. 

Traditionell ist das Lohngefüge in Bäckereien niedrig. Natürlich verdient auch ein Geselle und Meister sein Geld, aber es nicht zu vergleichen mit der Industrie. Dazu kommen die Arbeitsbedingungen. Trotzdem viele Backwaren heute in den Filialen als Rohlinge angeliefert werden, ist ein großer Teil (speziell Brot) frische Ware. Die Lieferung muss morgens früh erfolgen, das bedingt, dass die Produktion am Tag vor der Lieferung beginnt und bis früh in den Morgen geht. Mit einem Wort: Nachtschicht. 
Die Ursachen für diese schwierige - fast aussichtslos scheinende - Situation liegen meistens Jahre zurück. Es gibt vergleichbare Situationen z.B. in der Pflege. Die Lösung ist Qualifizierung, bessere Bezahlung und eine Änderung der Anwerbung / Personalbeschaffung von Mitarbeitern. Qualifizierung i.S. auch einer Aufwertung des Berufs geht nur mit den Kammern und ist - für die einzelne Bäckerei - schier unmöglich alleine zu bewältigen. Bessere Bezahlung geht immer, ist auch notwendig, sollte aber immer einhergehen mit einem klarem, u.U. erweitertem Anforderungsprofil. Apropos „notwendig“:  Das Wort „notwendig“ sagt es ja, etwas um die Not zu wenden. 

Die wirkliche Verbesserung wird eintreten, wenn die Anwerbung digitalisiert wird. Ein digitaler Prozess kann nachweislich für einen kontinuierlichen Bewerberstrom sorgen. Die Nutzung der sozialen Medien (Facebook, Instagram, Google, usw.) ermöglicht es jeder Bäckerei mit keinen größeren Aufwand als klassische Werbung Bewerber zu gewinnen, die von sich aus auf die Bäckerei zukommen. Auf diesem Weg finden inzwischen zig Unternehmen unterschiedlichster Branchen sehr erfolgreich ihre Mitarbeiter. Die Kosten pro Bewerber erscheinen Bäckereien möglicherweise anfangs relativ hoch, wenn man aber die Gesamtkosten eines neuen Mitarbeiters berücksichtigt, einschließlich der Kosten, die entstehen, wenn der Mitarbeiter sich als nicht geeignet erweist, sind die Kosten des digitalen Prozesses sogar niedriger.

Die immateriellen Werte, die mit ARWIS geschaffen werden können, sind mittel- bis langfristig und indirekt messbar. Diese sind höhere Mitarbeiter Zufriedenheit, geringe Krankenquote, positive Entwicklung der Mitarbeiter Kompetenzen, Entwicklung der so genannten "soft skills" der Führungskräfte, effektivere Kommunikation und bessere Zusammenarbeit im Unternehmen usw. 

Wir wollen uns auf die materiellen Vorteile in diesem Beitrag konzentrieren. Was ist der „return on investment“ mit ARWIS? Was kann man erwarten?

Dazu ein aktuelles Fallbeispiel:
Das Unternehmen A hat über fünf Jahre eine Produktivitätsverbesserung von 18% erreicht. In der Produktion werden 70 Mitarbeiter beschäftigt. Die Produktivitätsverbesserung hat in fünf Jahren zu einer Umwandlung von 32.000 unproduktiven Stunden in produktiv genutzte Stunden geführt. Stand 2022 werden jährlich 9.500 Stunden weniger für den gleichen Output aufgewendet, wie im Jahr 2017 dem Start von ARWIS. 

Das Unternehmen hat über fünf Jahre rund 210.000 Euro in ARWIS investiert in Software und  in Schulung und fortgesetzte Begleitung. Wenn man bei der gleichen Anzahl von Mitarbeitern 32.000 Std. mehr produktiv nutzen kann, ist dies eine Kosteneinsparung von rund 650.000 Euro Personalkosten. Der Saldo ist also rund 440.000 Euro „return on Investment“.

Um noch einer Befürchtung vorzubeugen: ARWIS hat noch nie. zu einem Personalabbau geführt, sondern immer zu einer Produktionsausweitung (zu mehr Absatz) dank gesteigerter Wettbewerbsfähigkeit. Ganz zum Schluss noch eine Kennzahl zu dem zuvor genannten Unternehmen. Dieses Unternehmen wendet 0,5 % seiner Personalkosten auf, um "produktiv" zu bleiben. ARWIS sichert jedes Jahr rund 9.500 Stunden mehr Produktivität. 

Das Kernelement und maßgebliche Ziel von Shopfloor-Management ist die kontinuierliche Verbesserung aller betrieblichen Prozesse, kurz KVP genannt.  Während auf der Datenseite die Digitalisierung schon weit vorangeschritten ist, werden digitale Werkzeuge für die Methodik des Shopfloor-Managements manchmal mit Skepsis betrachtet. Das überrascht in einer Welt, wo jeder jeden Tag mit seinem Smartphone digitale Werkzeuge nicht mehr missen möchte. 
Bringen wir es auf den Punkt: Der Vorteil eines digitalen Shopfloor-Management-Board gegenüber einer konventionellen Pinnwand oder einem Whiteboard ist gigantisch. Mir fällt kein anderes Wort ein. Niemand, der einmal die Vorteile der digitale Lösung in der Praxis erlebt hat, möchte wieder zurück zur „old school“ mit Meta-Plan Karten, ausgedruckten Charts usw. 
Ein digitales Shopfloor-Board ist nicht einfach die Übertragung von einem Medium Papier auf eine Medium Bildschirm/digital. Es steckt viel mehr dahinter. Für mich ist der maßgebliche Vorteil- den ich nie mehr missen möchte - die Digitalisierung der Methodik, d.h. die Abbildung der Methodik „Shopfloor“ in der Software. Ein Shopfloor Gespräch - und speziell der KVP - läuft nach einer bestimmten Systematik / Methodik ab. An einer konventionellen Papierpinnwand überlasse ich es dem Moderator, dieser Systematik zu folgen oder auch nicht. Das ist schlecht, wenn ich in meinem Unternehmen einen Standard für das Shopfloor-Management schaffen möchte. Einen solchen Standard muss es geben, denn nur dann ist auch gewährleistet, dass Shopfloor-Management überall im Unternehmen gleich angewendet wird.
In der Praxis haben wir immer wieder erlebt, wie  - trotz gründlicher Schulung und anfänglicher Betreuung des Shopfloor-Managements - die Pinnwände im Laufe der Zeit ein völliges Eigenleben entwickelt haben.  Große Unternehmen verwenden sehr viel Aufwand, die Pinnwände / Shopfloor-Boards zu pflegen. Es gibt spezielle Mitarbeiter, die verantwortlich sind, dafür zu sorgen, dass die Pinnwände den „Vorgaben“ entsprechen. Das ist für den Mittelstand keine Lösung. 
In der heutigen Zeit weiß jeder, wie Whats App funktioniert und nutzt es entsprechend der dort hinterlegten Methodik. Also ist es sogar für die Modertoren:innen des täglichen Shopfloor-Gespräches viel einfacher und angenehmer, wenn die Software - das digitale Werkzeug - durch das Gespräch führt. Und egal an welcher Pinnwand ich im Unternehmen stehe, ich finde mich immer sofort zurecht und weiß Bescheid.

Dieses wunderbare Video aus dem Jahre 2016 erklärt alles, worum es bei ARWIS geht. Wenn Sie sich anstelle der konventionellen Pinnwand unsere digitale Pinnwand vorstellen, ist dieses Video auch heute genauso aktuell wie bei seiner Entstehung 2016.

Mein Mathelehrer hat früher einmal gesagt: „Der Tag hat 24 Stunden und wenn das nicht reicht, nimm die Nacht hinzu“. Leider funktioniert das in einem Produktionsbetrieb nicht so. Land auf, Land ab hört man schon seit einiger Zeit, dass es fast unmöglich ist, gute Mitarbeiter zu finden. Dies ist besonders schwierig in Betrieben, die in Schichten arbeiten und wo die Mitarbeiter im unteren Lohnbereich bezahlt werden.
Die Krise hat sich durch Corona verschärft. Wir können fest damit rechnen, dass sich der Personalmangel in den nächsten Jahren ausweitet. Was kann man tun, wenn man keine Leute findet? 

Erstaunlicherweise gibt es darauf eine einfache Antwort: Die Zeit der vorhandenen Mitarbeiter besser nutzen! Viele sind sich gar nicht bewusst oder wissen schlicht nicht, wie viele Stunden jeden Tag in einem Produktionsbetrieb verschwendet werden bzw. verloren gehen. Wir haben es Schwarz auf Weiß aus den Projekten unserer Kunden. Seien Sie nicht überrascht, wenn ich Ihnen sage, dass in einem mittelständischen Produktionsbetrieb jährlich zwischen 7.000 und 10.000 Std. nicht produktiv genutzt werden. Das ist genau die Kapazitätsreserve von 5-6 Mitarbeitern, die ein Betrieb sich wünscht. 

Sie haben richtig gehört, ich habe gesagt: „Nicht produktiv genutzt“. Damit will ich sagen, die Leute sind da, aber was sie in der Arbeitszeit machen, kann produktiv sein oder weniger produktiv. Und selbst wenn die Mitarbeiter an den Aufträgen arbeiten, die zu Umsatz führen, heißt das nicht, dass das produktiv ist, vielleicht könnte es produktiver sein. 

Sehr viele Betriebe wissen es schlicht nicht. Sie haben kein ausreichende Transparenz. Kommen / Gehen Zeit allein reichen nicht. Es fehlt ein System um täglich feststellen zu können, ob die Zeit wertschöpfend oder nicht genutzt wurde. Es fehlt ein System festzustellen, ob die wertschöpfende Zeit optimal (i.S. der Produktivität) genutzt wurde oder nicht. Es fehlt ein System, um konkrete Fakten in der Hand zu haben, wo man im Sinne einer besseren (produktiveren) Nutzung der Arbeitszeit, ansetzen könnte. Es fehlt ein System, um Maßnahmen systematisch zu planen und umzusetzen. Und natürlich fehlt dann auch ein System, um festzustellen, ob Maßnahmen zur Produktivitätsverbesserung greifen und nachhaltig sind. 

Dies ist genau die Transparenz, die man mit einem ARWIS System tagtäglich erhält. Dies ist genau der ARWIS Weg. „Aus Information wird Organisation“ hieß es früher schon bei ARWIS. Dieser Leitsatz ist heute - bei der Situation auf dem Arbeitsmarkt - um so bedeutsamer. 

Vieles, was zwischen Kommen und Gehen passiert, lässt sich verbessern. Viele Prozesse haben Potenziale und sollten hinterfragt werden, gerade wenn es heißt: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Das ist natürlich nicht so einfach, denn wir verlangen etwas, dass zusätzlich zum Tagesgeschäft gemacht werden muss. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und Veränderungen sind nicht unbedingt der meisten Menschen Stärke. Es hat also etwas mit Einstellung und Verhalten zu tun. Und genau da kommt die nächste Stärke von ARWIS ins Spiel. Indem wir uns den Spiegel vorhalten und gemeinsam mit dem Mitarbeitern in den Spiegel schauen  - am besten täglich - sprechen wir den Ehrgeiz und den Wunsch vieler Menschen an, bei der Gestaltung ihres Arbeitsplatzes mitwirken, mitgestalten zu können.

Dies sind die Kernbotschaften von ARWIS. ARWIS ist ein geniales „Werkzeug“ in der Hand der richtigen Menschen, die verstanden haben, worum es geht. Lassen Sie mich zum Schluss noch ein Zitat von dem früheren Vorstandsvorsitzenden von Mitsubishi anführen. Er sagte: „Wir können auf kein Gramm an Intelligenz in unserer Firma verzichten“.  Dabei möchten wir Ihnen mit dem Werkzeug ARWIS helfen.

Der Ursprung von ARWIS geht auf Ideen von Dr. Lehn Mitte der 80er Jahre zurück. Viel Zeit ist vergangen seitdem. Man könnte sich fragen, passen diese Ideen noch auf unsere heutige Zeit?
Sicherlich, fast alles hat sich verändert. Man sollte auch nicht Methoden von vor 40 Jahren einfach in die Gegenwart übertragen. Man muss sie hinterfragen und ggf. anpassen. Gleichzeitig muss man sich fragen, was im Kern die Idee und die Methode von ARWIS ausmacht? 

Bevor ich dies tue, möchte ich die Entwicklung des Qualitätsmanagement im gleichen Zeitraum bis heute anschauen. Anfang der 90er Jahre begann die Geschichte des „lean management“. Ausgehend von dem überragenden Erfolg der Japaner in Schlüsselindustrien wie Elektronik und Automotive zeigte sich, dass die Art und Weise, wie die Japaner ihre Unternehmen führten, wie sie die Mitarbeiter in einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung systematisch eingebunden haben, der wesentlichen Grund für deren Erfolg war. Japan war nach dem 2. Weltkrieg im Vergleich zu dem industriellen Standard der USA ein „unterentwickeltes“ Land. Die Ausdauer und Systematik, die die Japaner bei der Entwicklung / Verbesserung Ihrer Industrie an den Tag legten machte den Unterschied. Jeder einzelne Mitarbeiter spielte dabei eine entscheidende Rolle. Von dem früheren Vorstandsvorsitzenden von Mitsubishi stammte der Satz: Wir können auf kein Gramm Intelligenz verzichten!

Wir waren durch eine Zusammenarbeit mit Komatsu Anfang der 90er Jahre von diesem Weg überzeugt und haben den Schritt von der ursprünglichen Arbeitswirtschaft zur Methode ARWIS gemacht. Dieser Schritt bedeutet, eine Methode zu entwickeln, wie man unter Beteiligung der Mitarbeiter die Zahlen der Arbeitswirtschaft aktiv kommunizieren und zur Verbesserung der Geschäftsprozesse nutzen kann. 
​ARWIS hat damit ein viel größeren Bogen gespannt, als er ursprünglich von Dr. Lehn angedacht war. Auch er hatte ursprünglich die Idee, dass die Zahlen täglich mit den Mitarbeitern besprochen werden. Wir haben daraus in den 90er Jahren und weit die 2000er Jahre hinein, eine sehr durchdachte Methodik und ein Umsetzungskonzept entwickelt. Dieses Konzept haben wir mehr als 15 Jahre und in über 100 Projekten immer weiter verbessert. 
Diesem Konzept liegt die Überzeugung zugrunde, dass der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ein Teil des Fundamentes jedes Unternehmens sein sollte. Nachhaltiger Erfolg entsteht nach unserer Überzeugung, wenn man immer wieder das Erreichte hinterfragt, wenn man die Mitarbeiter in diesem Prozess einbindet und wenn man vor allem zwei Dinge beherzigt. Offene Kommunikation und Entwicklung der Verantwortung auf jeder Unternehmensebene. 

Kürzlich sagte mir ein Geschäftsführer, er merke in sehr kurzer Zeit, welcher „Spirit“ (=Geist) in einem Unternehmen herrsche, wenn er nur wenige Stunden in dem Unternehmen die Mitarbeiter begleitet. Ich lade Sie ein, mit mir ein Unternehmen zu besuchen, dass seit 10 Jahren ARWIS praktiziert. Sie werden diesen "Spirit" sofort spüren. 

Wir wollen und können mit ARWIS einen sehr wertvollen Beitrag dazu leisten, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen die Chance erhält, an dem Erfolg seines Unternehmens mitzuwirken. Die Antwort auf die Frage (s.o.) ist deshalb: Ja, denn dieser Beitrag ist heute mehr denn je gefragt. Je größer der Wandel, je größer der Einsatz der Mitarbeiter.

Großbäckereien unterliegen einem irren Preis-Wettbewerb. Betriebswirtschaftlich müssen die Prozesse absolut transparent sein, damit Sortiment und Deckungsbeiträge stimmen.

Die Landbäckerei Sinz der Feneberg Gruppe aus Kempten hatte bereits Erfahrung mit der Betriebsdatenerfassung und Auswertung. Das System war aber zu kompliziert und fand keine Akzeptanz. Für die Betriebsleitung noch wichtiger, es fehlte die Methode. Wie macht man aus Zahlen Verbesserungen?  

Anfang 2016 startet die flächendeckende Einführung von ARWIS. Insgesamt 17 Erfassungsstationen (für jeden Arbeitsbereich wurde eine Erfassungsstation angeschafft) liefern heute die Daten für die tägliche Auswertung der Arbeits- und Maschinenproduktivitäten. Alle Führungskräfte und die Mitarbeiter wurden geschult.

​Das Ergebnis: Die Landbäckerei verfügt täglich über exakte Zahlen zur Produktivität und Leistung im gesamten Betrieb. Zeitgleich wurde der Verbesserungsprozess auf Basis der ARWIS Zahlen angestoßen. Und es zeigt sich auch hier: Die Akzeptanz ist gut. Die Mitarbeiter sind involviert. Die ARWIS-Methode greift.